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萬師傅

服務范圍覆蓋全國 服務去除中間化 服務費可大幅降低

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1、如何辨別抽油煙機的質量好壞呢?怎么選購抽油煙機呢?

1、首先,為了區分油煙機的質量好壞,那我們就要先搞清楚油煙機的主要構成部分都有哪些。油煙機的主要構成部分包括:機殼、風道、風機、止回閥、集排油裝置、照明裝置等。 2、其次,判斷油煙機好壞的性能主要是指這幾個方面:1.是否能夠把做菜時的油煙完全吸干凈;2.在吸油煙時是否能做到油煙分離;3.工作時的音量是否較低;4.是否省電并且性能能夠長期保持;5.清洗時是否方便 3、了解了這些,那在選購油煙機時就可以根據這些方面的指標去判斷油煙機的質量是否優良。油煙能否完全吸干凈,需要看油煙機的風量,通常來說油煙機的風量越大那排出油煙的速度就越快,正常風量達到17立方米就可以滿足家庭所需了。

華為余承東:我并不關心出貨量和市場份額

2020-01-13 14:34 39
在IDC發布報告稱華為已取代蘋果成為全球第二大手機品牌之后,這家公司在過去一周已經成為媒體關注的焦點。然而,這份報告中的出貨量只涵蓋了2018年第二季度,在該季度,蘋果手機銷量一般都會放緩,因為第二季度距離最新款iPhone上市已經過去6個多月,而下一代iPhone即將在第三季度亮相,也就是說,蘋果在2018年第二季度沒有發布任何智能手機。反觀華為,該公司發布了一款旗艦系列新機和另外兩款中檔手機。所以,華為第二季度的手機出貨量增加并不令人感到意外,反而如果華為沒有在出貨量上打敗蘋果,那才是更大的新聞。華為消費者業務部門負責人余承東今日在深圳舉行的媒體見面會上也承認了這點。他表示,自己知道蘋果將在第四季度重新奪回領先地位,因為,用他的話來說,“蘋果公司將推出三款新手機,并將大賣?!卑凑諔T例,蘋果將在今年9月份發布新款iPhone,也就是余承東所說的新手機。余承東:我并不在意市場份額事實上,余承東表示,他甚至不太在意諸如市場份額和出貨量等吸引眼球的數據。他說:“媒體對此非常關注,但我不關心市場份額。如果你想增加市場份額,只需要賣出更多的手機,而這意味著要賣出更多的低端手機?!彼f,這是“其他品牌的做法”?!叭绻覀兺瞥龅投耸謾C來銷售,我們的市場份額已經是第一了。但這并非是我們追求的?!皩τ喑袞|來說,他更看重的是收入和利潤的增長,而這只有通過賣出頂級的“優質”手機才能實現。在這方面,華為也取得了成功。本周早些時候的一份報告顯示,華為總收入同比增長15%,達到3257億元人民幣。這個數字涵蓋了華為的整個業務范圍,不僅包括智能手機,還包括電信網絡和企業業務。華為拒絕公開智能手機獲得的確切收入,但消息人士稱,該公司的消費者業務增長速度與此類似。余承東確實對外宣布了華為智能手機的出貨量,并且兩款旗艦智能機較前代有顯著的增長:華為旗艦手機P20系列的出貨量自發布四個月以來共出貨900萬臺,而發布近一年的Mate 10系列共出貨1000萬部。余承東表示,Mate 10應該可以到達1100萬左右的目標。P20系列在甚至不到半年的時間就突破出貨900萬部的大關,這對華為來說是十分驚人的表現。因為它的前身P9花了整整一年的時間才突破1200萬大關。華為終端機Nova系列和榮耀子品牌也創造了出貨里程碑,它們共同將華為2018年上半年的手機總出貨量提升至9500萬部。但正如余承東早些時候所說,對一家智能手機制造商來說,最重要的是旗艦產品銷售。余承東說:“利潤很重要。沒有它,我們就不能投資研發,現在我們比其他任何智能手機供應商都做得多?!庇喑袞|再次拒絕透露華為2018年的具體利潤,只說“利潤在增長,而且做得很好?!币磺卸际窍鄬τ喑袞|說:“與蘋果相比,我們的利潤微不足道,但與其他中國品牌相比呢?我們的利潤較高。并且與去年相比,華為的利潤有所增長?!睂τ谌A為來說,這點至關重要,因為它一直聲稱自己一直在與自己競爭。華為下一款旗艦產品Mate 20系列將于10月份上市,余承東表示,在攝像和芯片組方面會再現重大改進。這款新機將搭載麒麟980芯片組,該芯片組將于本月底在柏林舉行的IFA技術大會上亮相。余承東說:“麒麟980要比其競爭對手好得多。有人說我喜歡吹牛,但如果我們真能做到,那這就不是吹牛?!眮碓矗篢echWeb

任正非:華為大期將至?

2019-07-26 14:23 345
中國從1994年進入互聯網,經歷了PC 到智能手機的快速發展,華為以其核心的通信技術為依托,不斷擴張,在通信設備領域僅次于愛立信,排名世界第二;在智能手機領域,全球市場份額從2015年的9.9%增長到了11.4%,穩居全球前三;國內份額18.6%,排名第一。但現在的成功只能代表當下,著眼于未來,華為想要避免衰弱,在公司的組織、結構、人才等方面都需要改變,通過不斷變化,賦予新一代人能量,使他們成長起來,任正非說。以下是任正非在戰略預備隊建設匯報的講話全文,原刊于心聲社區,原標題為《任正非:華為三十年大限快到了,想不死就得新生》一、華為公司想不死,就要新生,要增強組織的血液循環,給優秀干部專家賦予新能量,然后走上戰場、承前啟后,英勇奮斗。戰略預備隊是最重要的轉換中介。三十年河西、三十年河東,我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生,我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。如果不變化,肯定不行。如果我們拋棄這代人,重新找一代人,這是斷層,歷史證明不可能成功,那么只有把有經驗的人改造成新新人。我們通過變化,賦予新能量,承前啟后,傳幫帶,使新的東西成長起來。第一,戰略預備隊是最重要的轉換中介,我們要高度重視戰略預備隊的建設,我建議成立戰略預備隊指導委員會。我可以擔任指導員,三個輪值CEO作委員,李杰也是委員,和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學交付平臺;戰略預備隊是能力交付平臺;HR是任職交付平臺,是互相協同的。戰略預備隊整個體系不只是市場,也包括研發、財經、管理、供應……等所有體系。要有效運作,需要有一個強有力的組織。我們要轉換,把優秀的干部組織輸送出來,進行面向未來的訓戰結合,建立適應作戰方法的能力,把他們再送到一線,要重新參加作戰。第二,未來我們能否通過人工智能來解決大量網絡服務問題,這是不是改朝換代?即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工,他們有資歷、有資格。如果光有知識,沒資歷、沒經驗,能領導得了這個組織嗎?領導不了。所以戰略預備隊就是要在業務轉折過程中,“轉人磨芯”,磨礪人、轉換人、篩選人,經過訓戰仍跟不上公司發展的人就揚棄了,跟得上的人就升官了。我們要的是勝利,不是要每個人成功,不是對每個人負無限責任,給每個人公平的機會進步。要實現未來新的一代改朝換代,要看到預備隊的戰略地位和重要性。第三,戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式,主要目的是結構改革。你們上網去看一看華北大學,因為解放戰爭勝利太快了,為了接管全中國,毛澤東集中了兩萬營團干部在石家莊建立華北大學,校長吳玉章,是辛亥革命元老,副校長是成仿吾、林伯渠,他們都是后來的國家領導人,很厲害的。這些營團干部完成訓練就分配工作,接管全中國。我們正在進行一場比較大的組織結構改革,我們也需要兩萬營團干部啊,當然希望一萬是將軍。二、戰略預備隊要讓組織換血,加強血液循環流動,這就延緩我們公司垮臺的過程。我們的隊伍永遠要有新生的血液往前沖,而不能干部流動板結化,干部結構老化,新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續學習能力和意愿的各級高級主官與專家。戰略預備隊人員有幾個來源:第一,我們選拔每年排在前25%優秀的人員進戰略預備隊,就告訴他們這是升官發財的機會,你們就寫“升官發財請來戰略預備隊”,這樣我們就會吸引一批優秀的種子進來;第二,現在國際風波如此激烈,一旦出現風險國家,我們收縮要有預案。出現風險的國家裁員,不要讓地區部再塞到哪個地方分配,可以全部轉到戰略預備隊里。如果還留在那個地方,就是打消耗戰,與其這樣不如充點電更好。第三,結構性改革中,我們要關閉一些產品開發組織,這些人也是人才,就進入戰略預備隊重新找機會和找方向。我們要在預備隊中,通過一輪輪的篩選,選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵,選拔時都作為優秀人員過濾進來,這幾個人空投到一線作戰,二等兵和上將一起作戰,二等兵可能作上將的助手,打完仗后能力就提升了,這就是傳幫帶,這就是下連當兵,重新認識實踐。我們需要很多這樣的二等兵,也需要更多的與時俱進的將軍,到最艱苦的地方作戰。沒有實踐,沒有真正的體驗,就沒有實際的東西。那些經過歷史考驗的人,希望他們轉型,能像李云龍、丁偉這些人轉型成功。這批人政治思想好,不能只做“螺絲釘”,我更希望他們能做“發動機”,那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利,就不能確保每個人的幸運。希望經過思想、意識考驗的人,真正在技能上能提升起來。在變化過程中,可能有批“老紅軍”接受不了,新軍就要進去,“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻的人,但不要忽略了“我們要的是勝利,不是要的平衡”。勝利的基礎,就是誰能打下“上甘嶺”,就優先選擇誰。我們大量干部不斷輸出到前方,有兩個好處。第一個,讓前方的干部有危機感,隨時有人替代他,他就會努力干。第二個,給噴涌的新鮮血液一個提升的機會,換血,加強血液循環流動。加速選拔有一線成功實踐經驗的人,有綜合能力的人。公司這個集體是沒有生命的,但是,是由有生命的人組成的,華為的血液不斷在更新,這就延緩我們公司垮臺的過程。戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。三、戰略預備隊是訓戰賦能機構,不是干部任用的權力機構,但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發財,但提供升官發財的機會。戰略預備隊沒有職位分配的權力,只是人力資源系統的重要人才供給培訓的基地第一,戰略預備隊隊員就是新軍。在其中選拔培養未來的優秀種子,培養后怎么辦?培養以后沒有辦法確保升官發財,但我給你升官發財的機會。上戰場,立功去。我們要有很好的組織部門,這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準確點,準確評價他,在分配工作時,推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰略預備隊是訓戰賦能,不是權力機構。學員錄取要考試。我們不能強調把紅軍戰士一定要培養上”航母”,但是要給紅軍戰士被挑選上航母的機會。這樣,進預備系統和不進預備系統的所有人在轉型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學員,跟蹤這個學員情況,看到機會就空投。歷史賦予努力的人機會,有了這種機會,人們都爭著進戰略預備隊。戰略預備隊釣魚要有個鉤,鉤上放個餌,餌就是升官發財。第二,戰略預備隊要有一些靈活預算,一部分的預算是在直接組織參戰,勝利后分攤到國家,也分一點利潤。戰略預備隊就有一點錢,掙的錢干啥呢,補到做失敗的項目里去。出現危機的國家人員切入預備隊,就把薪酬包和差旅費預算資源帶回來,原地區部的成本就降下來了。所以戰略預備隊不用增加龐大的預算。第三,在隊、不在隊的都是公司未來的接班人,不要總強調是否在隊,邊緣要模糊化。自學就不能成才?不是集中起來賦能才叫戰略預備隊,如果員工自學,我們也承認,給他支持和幫助。美國是最自由化的國家,美國的思想和商業文明燦爛輝煌、五彩繽紛,像焰火一樣,其實燦爛的另一個名詞,就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道,鐵一樣的隊伍,才能使燦爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊,保障國家堅定的發展方向。美國名牌大學,凝聚了世界精英、燦爛的思想,若無集中度,也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀律、最自強不息的組織,大量的優秀軍人,后來成為美國總統、企業家,凝聚了這些創新力量。華為公司要持續開放,也要有鐵一樣的力量,在崗在職的人要英勇奮斗,這就是我要建設戰略預備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀律、鐵的意志的隊伍。四、戰略預備隊的機制要覆蓋到各個體系,通用的訓練模型,不同的訓練內容;要天天考試,壓力大才能迸發出能量。第一,戰略預備隊要從市場擴大到研發、流程管理、財經……各個體系,都是一個訓練模型,不同的訓練內容。公共訓練模式都是一樣的,有公共的訓練平臺,都得遵守,跑步落后了分就低,專業訓練模式可以不一樣。經過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強的力量,加一點微量元素,力量就很強,讓大家感受一下熔爐的氛圍。第二,在作戰的崗位上要以結果為導向,在培訓的過程中,要以學習理解為導向。華為大學就是一個教學、考試的交付平臺。我們在前方作戰是結果面前人人平等,在培訓過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發出能量,輕飄飄怎么能培養戰略預備隊?第三,訓戰結合,教學要結合現實。預備隊要引導明天,但是不能跳躍太多,跳太多就不接地氣了,樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想,餓著肚子能到共產主義嗎?未來都還沒有戰場,培訓未來沒必要,但是讓大家知道未來是有好處的。我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重擔,但是綜合能力的成長需要有過程,每個人在學習中都要跨過這個邊界。我們也要改革,也要有越來越多的跨學科、跨領域的平臺,至少可以用論壇的形式,吸引大家來打擂臺,要活躍這個氣氛。五、研發每年輸送2000個高中級干部、專家上前線,先到戰略預備隊,然后再派到前線作戰去研發每年輸送2000人,不是直接到一線去,因為直接去,他還搞不明白。到戰略預備隊參加訓練、項目作戰,感受前方和后方之間的差別,然后再派遣,不能說槍都不會打就上戰場嘛。先學會打槍,再上戰場。上了戰場幾年以后,他們可能回來,也可能不回來;可能走向產品解決方案,也可能走向GTS,這都是重要崗位,說不定將來就當將軍了。研發要盡快把優秀的干部派出去??赡芮拔?、六個月他們還不會干活,獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級,升一下薪,再上戰場,大家就有積極性。這些優秀人員經過二、三年的戰火熏陶和考驗,客戶需求的理解就深化了?;貋碜霎a品線領導,接地氣了。研發要大膽地換血,不然新生力量提不起來,老人也沒有感受戰爭的硝煙,感受不到客戶需求,感受不到客戶體驗。研發部分新員工也要先去GTS,理解什么是客戶需求再回來工作。渡過這輪危機,完成這一次改革,華為就在世界上真正站起來,這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的,大家不要急,改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力,不知道;需要什么樣的干部,不知道。但是往前跑,我們就會一天比一天好!來源:行行出狀元

任正非女兒孟晚舟的華為之路

2019-07-24 14:44 368
孟晚舟是華為技術有限公司董事、首席財務官(CFO),而她的另一個身份——“華為CEO任正非的女兒”也在這兩年逐漸公開。在成為CFO之前,她曾在華為蟄伏了20年,且身份一直保密,那么,孟晚舟為何要這么做呢?日前,華為常務董事、CFO孟晚舟在百年清華大禮堂與800名學子,進行了一場思想的對話。孟晚舟認為:改變世界的都是年輕人,90后不但不是“非主流”,反而正是敢于創新的90后,將主導智能社會的發展?!坝⑿鄄粏柍鎏?,出處不如聚處?!薄敖鹱悠鋵嵅话l光,選擇比天賦重要?!泵贤碇?993年加入華為,1998年獲得碩士學位。在這5年的時間里,起初只有高中學歷的孟晚舟由前臺做起,一邊工作,一邊讀書,拿到了華中理工大學碩士。后來歷任公司國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職,直到現在擔任華為CFO。孟晚舟對清華學子說:英雄不問出處,而她的另一個身份卻是——“華為CEO任正非的女兒”。在成為CFO之前,她在華為蟄伏了20年,且身份一直保密,那么,孟晚舟為何要這么做呢?初入華為手忙腳亂,曾轉錯電話孟晚舟是任正非和第一任老婆孟軍的女兒,孟晚舟是跟著母親姓的,2013年首次走到臺前的孟晚舟,一亮相,就顯得自信、明媚??勺叩脚_前的路,她卻用踏踏實實的一步步走了20年。很多對華為熟悉的人都曾經想象過這個時刻,可當這個“決定性的時刻”來臨時,卻又好像如此自然。辛酸苦辣,智者自知?;蛟S因為華為是中國最具國際競爭力的公司,她的父親任正非又被公認為是中國“教父”級的商業領袖;在這些耀眼的光環下,孟晚舟注定無法同出入深圳、北京或紐約寫字樓的普通職場人士一般成長——但其實她的職業成長路徑卻也并無不同。在她發表在華為內刊《華為人》的一篇文章中,她以細膩的文字描述了自己早年的成長?!拔掖髮W畢業后進入華為工作。最初的幾年,我和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件打印等工作,瑣碎且辛苦。那時候,公司的總機是一個有著密密麻麻鍵盤的平板,足足有一張辦公桌那么大。每當電話進來,紅紅綠綠的信號燈就會不停閃爍。手忙腳亂的我,不知道曾經轉錯過多少電話。1996年,公司第一次參加國際通訊展,我隨團去了莫斯科。領導讓我把美金換成盧布,我和另外一個同事拿著一摞美金去街邊兌換。當好幾十捆盧布從窗口里塞出來時,我倆第一次感受到匯率的放大效應,哪里敢站在街邊點數,抱起來就往賓館狂奔?;氐椒块g,鎖好門,仔細點數才發現少了100美金的盧布。領導理解我們當時所處的環境,并沒有過多責難?!敝?,她從財務部的最基層做起,歷任國際會計部總監、香港華為財務總監、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職,直到2011年4月,華為首次發布年度財報,同時公布了公司董事會成員的姓名、照片以及簡歷,其中一位年輕女子格外引人注目,她就是出任CFO一職的孟晚舟。由此,她不能繼續低調。我要讓華為成為偉大的公司!2014年再次站到臺前的孟晚舟,依然語速急促,但她已經學會習慣和應對這種時刻。喜歡爭論和挑戰的她,已經可以很好地應對媒體的追問。不僅于此,20余年成長經歷積累的個人商業智慧,也開始逐漸顯現。持續創新、開放合作、包容是華為公司的核心價值觀,同樣也是她的管理智慧。孟晚舟還在一篇文章中闡述了自己所理解的包容:“就是懂得接受和欣賞別人與自己的不同?!彼X得包容正是人與人相處的潤滑劑?!罢驹趯Ψ降牧錾纤伎紗栴};鼓勵別人分享不同的感受和意見;嘗試有底線的適度退讓;在不違背原則的前提下有所彈性;接受不同價值觀的共存;理解比你還固執的下屬;欣賞他人之長,尊重他人之短;尊重別人的信念,即使在你看來多么匪夷所思;接受別人的過錯,允許在一定的時間內修正,而不是放縱別人的過錯,或者步步緊逼。這些都是我們要學會的包容。包容,是一種胸懷,更是一種幸福,包容別人,其實也是包容自己?!蔽沂沁@樣管理華為的在內部,華為正在推進組織變革,激活組織,加大向一線的授權,讓聽得見炮火的組織更有責、更有權;內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。并通過簡化管理有效降低了內部運作成本,在加大研發投入的同時,實現了營業利潤率的提升。而孟晚舟對于提高內部運作效率與效益,也有自己的思考與分享——糾正“錯配”是她在這方面的智慧總結。從管理角度,她提出,“當我們抱怨項目經營不好的時候,是否認真想過:我們從激勵、任用、評價的角度,是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求?少將連長的機制怎么落實?板凳要坐十年冷,我們的利益分配,不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位,還應該看到那些沉在水底,十年如一日從事基礎工作的崗位?!背晒γ卦E:不要讓父母的光環遮蔽住自己的能力以孟晚舟為代表的華為管理智慧正在被華為主流價值觀認可,她在用實際行動去證明自己擁有面向未來的智慧。當你做的好的時候,沒有人再在乎你是否是任正非的女兒,而她自己也從來沒有因為這層身份而自傲或狂妄。不故步自封、不驕傲自滿、不自怨自艾,把自己當做一個普通女性去經營事業,是孟晚舟蟄伏華為二十年領悟到的職場秘訣,更是她成功的秘密。無論何時何地,都要保持平常之心,不要讓父母的光環遮蔽住自己的能力,而要用自己的努力讓家族增輝。來源:行行出狀元

這就是任正非:“面子早就被狗吃了”,但他要臉

2019-07-22 14:08 698
壹從不缺少流言、傳說,它們與正史一起構成了任正非。還有一個月就是春節了,每年這個時候新聞中炒的最熱鬧不外乎各個公司的年終獎,華為首當其沖,不過由于前幾日的傳言數額太大,華為最后只好出來辟謠。與傳言一樣,還有一些事情已經過去很久,但也會煞有介事地被重新提起,其中包括前幾日被重新提及的一個名叫李玉琢的高管離職的信息。與這些消息一起,不斷刺激人們視聽的,則是任正非的“冬天”論、“危機”論、“淘汰”論,這些消息總會通過內部講話的形式傳遞到公眾視野中??謶忠呀浽谒眢w里扎下了根,今年5月,任正非講到,華為處于無人區,既孤獨,又迷茫。最近一個月,任正非在內部講話中提醒,金融危機可能即將到來。早在2000年,華為年利潤位居全國電子百強首位時,任正非已經寫下一篇《華為的冬天》,他說自己十年來天天思考的都是失敗,沒有榮譽感、自豪感,有的只是危機感??謶殖闪巳握堑纳蠲缹W。即使春色如許,他的心里想的也是冬天不遠,一年后,任正非考察日本歸來后寫作《北國之春》,“華為經過的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許會構成我們的災難?!比A為總部有一面湖,湖中有八只專門從瑞典引進的黑天鵝,不唯在總部,華為在上海研究所和南京研究所也都養了黑天鵝。任正非會以各種方式提醒華為人,華為的冬天隨時都可能會來,黑天鵝隨時出現,不確定性常伴左右。很少人能與任正非的商業影響力比肩,他是無數民營企業家的精神教父,有人認為他冷血粗暴,也有人評價他兒女情長,不同人眼里有不同的任正非。但他的眼里只有“恐懼”,以及如何讓華為在危機中繼續活下去??謶肿兂闪舜碳?,鞭策著任正非不停地行走,促使著他搜尋各種難以置信的可能,任正非成了一匹狼。他對自己要求嚴格到了自虐的程度,做過2次癌癥手術。2002年,公司差點崩潰,IT泡沫破滅,公司內外矛盾交集,對于如何控制這家公司,他感到無能為力,有半年時間都做噩夢,常??扌?。如今他的臉上已經溝壑縱橫,滿是白發,他也依舊不曾停歇,“我覺得我還很年輕,還是個70后?!本薮蟮膲毫Σ粌H讓他消蝕了自己的健康,也無暇照顧父母。不唯對待家人、對待自己如此。不合格的員工淘汰、不能創造業績的員工淘汰、甚至聽說生了重病的員工也要淘汰,如此不近人情。最近幾天,任正非還以電郵講話的形式強調,華為的改革是主動淘汰制,要逐漸淘汰不合格的落后人員,不能多產糧食的主管就該下臺。淘汰制在華為也是見怪不怪了。至于淘汰的方法有很多種,甚至在華為歷史中,還出現過一次集體大辭職。據上文提到的那個離職員工透露,任正非批評手底下的高管,從來都是“不給面子,不顧人格”,這樣的人難免會對員工離職時的請辭,說出讓人駭然的話,“這樣的老婆不如不要”。任正非的目標只有一個,活著。貳他是一個幾乎與外界絕緣的神秘人,但江湖上從來不缺少他的傳說。揣測、闡釋、流言,基于一些事實的捕風捉影,它們與正史一起構成了任正非,以及他恐懼的來源。少年時,恐懼來自當時的社會環境。中年時,恐懼來自事業的挫敗和家庭的瓦解。如今到了老年,他還在為各種危機擔心,這是他在內部文件中明確提到的,沒有提及的,恐怕還有華為的接班人問題。對于外界給他定義的“神秘形象”,任正非調侃到:“我沒有什么神秘面紗,只有滿臉皺紋?!比握?4歲時創辦華為,他自己回憶,這是在一個“生活所迫,人生路窄”的時刻。當時的他在事業上栽了跟斗,在一家電子公司當經理時被騙,老婆也跟他離了婚。至于離婚的原因,有人說是因為他因為事業的挫敗,還有一種說法,在感情問題上犯了錯,為前妻所不容。知乎上有個帖子評價,任正非的感情生活比較豐富??傊?,他沒了事業,沒了家,創辦華為是走投無路的選擇,心中的苦悶可想而知。任正非后來撰文回憶,“一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活,愛情又是美好生活中最重要的部分,但愛情就像獨木橋一樣,人家過了,你就不能過?!薄霸跉堁?、溪流淙淙的時候,面對自橫的獨木橋,真不知別人是否已經過去,心愛的姑娘可安在。那種惆悵,那種失落,那種迷茫,成功了又能怎么樣?”按照一家公司總裁的發文邏輯,尤其對于一個存在離婚史的人,他追憶的應該是前妻,也就是華為財務總監孟晚舟的母親孟軍。在網絡流言中,任還有一兩段“情事”,不過迄今未得證實??蛇@樣的感情生活難說不摻雜權力與控制欲,從一開始就是不對等的,他對前妻的追憶也就顯得合乎情理了。有消息稱,任正非工作被騙,成了壓倒他婚姻的最后一根稻草。如果按照這種說法,前妻不過是個看重利益的世俗中人,與任正非的追憶邏輯不符。他之所以會追憶,難免是自己存在遺憾、過錯或錯過,他追憶的,應該是那個他辜負了的,剛烈、獨立、勇敢和他離了婚的女人,而這種女性,是會讓任正非遺憾地“茫然”“失落”的,而這個邏輯就與流言中的故事相吻合了。任正非的女兒孟晚舟任正非為什么需要不顧一切在工作中證明自己,甚至不惜冒著丟掉工作、丟掉家庭的風險。任正非的父親曾為國民黨供職,在沒有得到證實的流言中,按照當時的情況,任正非沒有參軍資格,之所以順利入伍是由于借用了岳父的關系,他的子女之所以姓“孟”,也是由于“入贅”的緣故。不顧一切往前沖的任正非,在這時候已經開始行動了。一無所有,以及對一無所有的恐懼,激發著他想盡辦法證明自己。我無意探討任正非的情感生活,為什么要在此文中引入流言,一方面是因為任正非的神秘,另一方面,不得不承認,傳言有時候并非空穴來風,這些不愿被當事人提及、承認的細節,恰恰構成、塑造了一個豐富而真實的人。關于任正非的家庭和情感傳言尤其如此,很大程度上,這促使了華為的誕生和發展。如果不是因為心里踏實,推動人們不斷向前的,就是恐懼。任正非也曾說,當年是硬著頭皮才堅持下來,“不努力往前跑就是破產,我們沒有什么退路,所以只有堅持?!比绻麄餮允浅闪⒌?,這些郁郁不得志的經歷與他少年時的坎坷一起在他的血液里扎下了根,成了他內心恐懼的來源。1980年,任正非的父親任摩遜與貴州山區的老師們共同探討學生智能培養問題。在《我的父親母親》一文中,任正非回憶,文革期間,他正在重慶讀大學,當地武斗激烈,他扒火車回家,因為沒有車票,挨過造反派的打,中途被推下火車,步行十幾里回家時已半夜,父親這時卻在“橫掃一切牛鬼蛇神運動中”被認定為有問題的人。父母不敢讓他在家逗留,擔心拖累他,讓他第二天一早離開。臨走時,父親叮囑他:“不要隨大流!你要有自己的絕活!”叁任正非1944年出生,父親為他起名“正非”——正即非,非即正,不要被“是非觀”誤導。至于面子,父親說,早就被狗吃了。任正非的女兒孟晚舟回憶,任正非也有這句口頭禪,“面子早就被狗吃了”,恐怕是從他父親那里學來的。如果說父親對于任正非“不要隨大流”的教育是一種精神啟蒙的話,真實而殘酷的生活經歷則讓他認清了現實。任正非說自己習慣了不得獎的平靜生活。但平靜于他,并不是與生俱來。他本不是一個清心寡欲、淡泊名利的人,任正非也曾是一個熱血青年,這繼承了父親的基因,父親讀大學時參加過共青團和各種學生運動,在一家國民黨軍工廠工作時還利用業余時間開了一家書店,組織讀書會。任正非是參加過1978年全國科學技術大會的科技標兵任正非也曾有過對功勛的渴求,也曾努力進入主流發展渠道,只是由于當初父親被批判,無論他怎樣努力,任何立功、受獎的機會都與他無緣。文革時,任正非參加了紅衛兵運動,但始終沒有成為紅衛兵,這甚至被他稱為“一個奇觀”。即使后來入伍后,也因父親的問題,直到粉碎“四人幫”才通過入黨申請。任正非回憶,在他領導的集體中,戰士們立三等功、二等功、集體二等功,幾乎每年都大批涌出,唯有他這個領導者,從未受過嘉獎。文革后,任正非突然翻身解放,成了獎勵“暴發戶”,各種標兵、功臣以至后來的富豪榜、年度經濟人物等各種嘉獎紛至沓來時,他都是拒絕的?!拔镔|的艱苦生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的寶貴財富”,任正非說,他不再是一個單純的書呆子。沒有絕對的公正可言,商業史與社會史幾多相似,多少人粉墨登場又匆匆謝幕。艱苦和磨難讓他認清了生活的真相,活著才是最大的意義。這樣的經歷也塑造了一個有定力的人,低調的人,疏離者,神秘人。任正非似乎練就了一副榮辱不驚的盔甲,不在意周遭的嬉笑怒罵。除了活著,其他都不在乎了。在《歷史的災難是周而復始的》一文中,任正非自始至終都在發表各種關于災難、危機的言論,他說,“千古興亡多少事,一江春水向東流,流過太平洋,流過印度洋……不回頭?!睙o所適從,沒有著落,任正非只能一直不停地向前走,不敢回頭,也回不了頭。不過,他帶領著華為從1G時代走向了5G時代。來源:行行出狀元

華為余承東:2017年華為一切以利潤為中心

2019-07-19 14:09 379
始于1967年,已有47個年頭的CES,是全球各大電子產品企業產品信息和展示高科技水平及倡導未來生活方式的窗口。每年的一月在拉斯維加斯舉辦,今年是第五十屆。近日,華為攜多款產品亮相CES大會。在大會上,華為引以為豪的旗艦手機Mate 9出現在了華為展館內,這標志著Mate 9也將正式登陸美國市場;華為希望這款手機都能夠成為進軍美國的一把鑰匙,打開這個具有誘惑力的市場。華為消費者業務CEO余承東在CES發表題為“Fuel Innovation with Passion(激情點燃創新)”,向美國人展示華為品牌魅力。余承東在演講中表示,華為連續5年實現業績穩健增長,全球高端品牌影響力進一步提升,已成為全球前三的智能手機品牌。2016年,華為智能手機發貨量達1.39億臺,與此同時,在Interbrand最佳全球品牌榜單和BrandZ全球最具價值品牌百強中,華為分別排名72位和50位。余承東還揭秘了華為三大特質:激情、集體智慧、聚焦有意義的創新。他表示:“我們擁有偉大愿景、戰略聚焦、持續投入、追求卓越的激情基因;亦堅信集體智慧的力量,致力于打造蜂巢創新模式;并始終聚焦于有意義的創新,引領全新科技潮流!”在發布會后,余承東接受媒體采訪時表示,2017年將是華為精細化運營變革年,一切都要以利潤為中心。并將控制整體規模增長,但不是不增長,嚴控成本和風險,需要和渠道共贏,實現健康增長。余承東還提及智慧手機概念,稱“目前,人們使用智能手機與數字世界相連,未來智慧手機將遠遠超越了通話和上網設備的功能,不僅成為每個個體的貼身、貼心的助理,甚至成為人的分身,同時直接向現實世界和向人發起信息流?!泵绹袌鰧τ谌A為來說是一塊尚未開發的沃土,具有致命的誘惑力。但華為在美國市場并不具有知名度,打開美國市場的路程并不順利。借著CES,借著Mate 9,將華為介紹給美國市場,為打入美國市場開個好頭。來源:行行出狀元

任正非:維持華為生存的根本就是不能腐敗

2019-07-17 14:16 502
在2016年年末,華為輪值CEO徐直軍在“華為2017年新年獻詞”中透露,華為2016年銷售收入預計達5200億人民幣。華為2016年銷售收入相當于5個阿里巴巴、5個格力、2個聯想。IBM被超越,全球500強排名75名。華為有如今的成就離不開創始人任正非的管理。近日,華為總裁辦發布了2017年第二號文件,文件同時披露了創始人任正非此前在公司監管體系座談會上的講話,在任正非看來,監管體系是華為的支柱之一,沒有監管體系,華為就沒有明天。維持華為生存的根本就是不能腐敗。以下是任正非講話的全文:內外合規多打糧,保駕護航贏未來——任總在監管體系座談會上的講話華為公司建立起這支監管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀律,沒有鐵的紀律就沒有持續發展的力量。華為最優秀的一點,就是將十七萬員工團結在一起,形成了這種力量。公司發展這么快,腐敗這么少,得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然,在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題,但相比我們的業務發展,相比我們的組織規模而言,這些問題已經相對較少,而且處于明顯下降的趨勢,這里面有你們的功勞。我個人建議在內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事……監督崗位工作的所有員工,只要三年以上的監管崗位工作經歷,就應該給他們每個人發一個獎章,獎牌刻上“英雄萬歲”。不僅是在座各位,前線監管崗位的員工比你們還辛苦,有好事也不能漏掉他們。一,公司不因為腐敗而不發展,也不因為發展而寬容腐敗。公司發展得越快,管理覆蓋就越不足,暫時的漏洞也會越多,因此,我們設置了內部控制的三層防線。第一層防線,業務主管/流程owner,是內控的第一責任人,在流程中建立內控意識和能力,不僅要做到流程的環節遵從,還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從,就是行權質量。落實流程責任制,流程OWNER/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任,95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力,一個能力是創造價值,另一個能力就是做好內控。第二層防線,內控及風險監管的行業部門,針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理,既要負責方法論的建設及推廣,也做好各個層級的賦能?;轶w系聚焦事中,是業務主管的幫手,不要越俎代庖,業務主管仍是管理的責任人,稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務,發現問題、推動問題改進、有效閉環問題?;楹蛢瓤氐淖饔檬窃趲椭鷺I務完成流程化作業的過程中實現監管。內控的責任不是在稽查部,也不是在內控部,這點一定要明確。第三層防線,內部審計部是司法部隊,通過獨立評估和事后調查建立冷威懾。審計抓住一個縫子,不依不饒地深查到底,旁邊碰到有大問題也暫時不管,沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的,一個是橫向的,沒有規律,不按大小來排隊,抓住什么就查什么,這樣建立冷威懾。冷威懾,就是讓大家都不要做壞事,也不敢做壞事?,F在大事大案建立了機制,培養了隊伍,要繼續抓好單據的入口管理,不要淤泥堆積。要建立嚴格而不惡的規則,明確收到供應商、各客戶……單據、投訴的事務性員工,必須當天或者不遲于第二天,將消息貼在公告欄上;一周內必須把單據整理好上傳,并給客戶開具通知,?查審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據傳遞的,接受過供應商旅游度假……的事務性員工要反思,不合適的員工要進入末位淘汰資源池,但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪,棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大,可以把一些優秀員工破格提拔起來,開進后勤及一些邊緣業務地帶,全面實現賬實相符,切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監管的基礎,也是防腐的基礎。第二,人力資源的正向分配,就是干好了多分錢?,F在公司的利潤很多,都是創造出來的,既然大家能創造出來,為什么還要去偷雞摸狗呢?沒有必要。所以,一方面,我們用正向分配引導大家不要犯錯;另一方面,用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進,一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序,需要時間,需要過程,所以我們需要這么一支龐大的監督隊伍,站在我們的旁邊,時刻提醒和警示我們需要努力改進的地方。第三,加強問責制的實行。在過渡時期,通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。沒有了廉潔賬戶,大家就要更加嚴格的要求自己。關閉廉潔賬戶,并不是反腐減弱了,而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設,讓大家愿意沿著正確的規則做事,愿意盡職盡責地做事。二,監督崗位更多履行個人負責制,要敢于堅持原則,實事求是。監督崗位可以實行個人負責制,在事實面前要敢于堅持原則,不要總看AT團隊的臉色。敢于負責、個人表現突出的優秀員工,盡管領導可能不喜歡,也要盡快被升級、被破格、被提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設,充實優秀骨干。人力資源已經在做這個事,你們也可以申訴。我們認為,監督崗位人員的升遷、升降問題,不一定是當地AT說了算,而且應該不是同級AT管,可能由上一級AT或者再上一級的AT管。人力資源要把審計、內控、稽查等作為主要戰略來抓,監管也是產糧食。公司發展得快,可能問題就會多一點,所以要加強監管隊伍建設,將干得好的人員職級都升快一些,低職級的員工是管不住高職級干部的。我們一貫主張,同一職級上,監督崗位應比其他崗位高一、兩級的工資,但是不同意給項目獎,以避免發生很多冤假錯案。堅持實事求是,如果調查下來沒有什么問題,方法很好,管理很好,也該獎勵。三,監督崗位工作要從成功走向科學化、程序化,改進方法,提高技能。去年公司的流水是1萬億美金,今年應該是1.5萬億美金左右的流水,每張單據的流水都可能有貓膩,但沒有想象的多,這主要還是你們的貢獻。當我們的銷售收入達到2000億美金的時候,流水可能達到5、6萬億美金,如果這么大的流水還沒有出現大問題,從正面來看,內控做出很大貢獻。雖然你們看公司的問題很多,但我們看總狀況應該還是好的,絕對的純潔不存在,我們追求相對的純潔。發展永遠沒有終結,內控永遠不會結束。獎章只是階段性的紀念,不是終結。如果說還有不足的地方,那么你們首先是要改進方法,進一步提高自身技能,因為目前大家只是抓具體的事,從流動數據上還發現不了問題。你們輔助別人、幫助別人,自己也要成為偉大的人,從成功走向科學化、程序化,才是我們的目標。第一,內控推行SACA這些制度,慢慢讓我們這些“農民”有點國際接軌,但是還要學習。在金融的內控上,我們引進了英國的專家,后來又在美國、日本建立金融風險控制中心,讓我們公司在經濟大波浪中的風險變小。美國總統競選給了我一個很大啟發,“通過一個新法律,必須關掉兩個舊法律”,他抓到了美國政府復雜化的癥結。我們公司也計劃通過《關于“11.30日落法”的暫行規定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域,每增加一個流程節點,要減少兩個流程節點;或每增加一個評審點,要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間,讓我們內部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越復雜,不是增加審批點,就一定會有好的結果。增加審批點,可能會越搞越復雜,最后的結果是漏洞越多,越容易鉆。我們主要是以產糧食為中心,變革成功與否看是不是多產了糧食,稽查成不成功也要看是否多產糧食。第二,發現問題,我們對前因后果都要分析,而且要對行政主管問責,他們要承擔責任。怎么問責?比如代表處出現生命質量事故,將前因后果全分析清楚以后,他們內部要開會、要反思,而且還要問責,對主管處分。如果我們總心疼有些干部,那是不行的。有些人犯了錯誤,只要在一定期限內改正不再犯,就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水平的,但是該“殺頭”時還得“殺頭”,你可以先把他的“頭”砍了,半年以后再把“頭”給他裝上去嘛。這類事情不能輕描淡寫,否則我們就永遠建立不起一支優秀的作戰隊伍。你們可以構建一些合理的通報制度(比如在心聲社區上通報),但是通報內容一定要準確,一定要真憑實據,而且最好是與本人溝通過。我號召內控、稽查、審計,一定要想辦法升華理解自己,把自己的行為、動作規范化,我們要堅信能做出一套好的體系來。第三,子公司監督性董事會經過三年運作,已經逐漸走向成熟,所以讓你們先慢慢去實踐,學會轉身。子公司董事會要真正發揮出內外合規監管的責任,對外合規是以產糧食為中心,不能比外部要求還左,保持在一個合理范圍內。子公司董事會為將來合同在代表處審結打下了基礎,我要感謝你們。我們的目的還是要產糧食,產糧食不要擔負了很多外部的風險,這就是政策與策略。小國費用高,要追求費用的真實性,而不完全強調合理性。真實發生的費用和盈利相比?,F在的小國網絡質量都不太好,為什么呢?呼喚不了炮火。一個國家那么少的基站,錢不多,呼喚不到炮火。只要多出錢買炮彈,沒有一個炮彈不愿意去的。所以,小囯要以合理的利潤、合理的市場份額為基礎。小國的費用問題關鍵看它是否真實發生,沒有貪污腐敗,就能理解。大國、小國都不能有虛假。四,干部離任要審計,在任也要審計,這是對干部最大的關懷。公司培養一個干部很不容易,常務董事會研究處理干部,每次給我匯報時,我都很痛心。其實通過努力為公司作出貢獻而獲得的利益更大,華為總體待遇不低,高級干部的待遇收入更高。為了一點小小利益去做不正確的事,不值得!對干部的離任和在任審計,其實就是在關懷愛護干部,讓干部至少不要把壞事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后會更痛苦,國外的牢坐得更不舒服。第一,審計調查問題,首先是無罪論定。必須要有證據,沒有證據不能隨便傷害一個干部;同時要有科學的方法,實事求是的方法,要尊重人權。干部要嚴格要求自己,盡量不要出這樣的問題。當出現問題時,我們想同情也沒有用,如果我們都很有情,最后摧毀的只能是好人?,F在公司90%以上都是好人,不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據,斗爭有理、有力、有節,要有節制,不是說斗爭就是無情打擊,那樣不解決問題。第二,評功擺好不是審計人員的責任,這是最高領導層的責任,“功”和“過”是兩回事。審計本著實事求是的原則,把問題調查清楚,處理問題交給HRC的紀律與監察分委會,查處分開。我們要把功和過分開,如果這個人有功,就寬容了他的過,這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力,既要堅持原則,同時又要有方法。希望審計人員像御史學習,一定要敢于斗爭,還要善于斗爭。培養一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人,對公司很重要。五,內控、監管不是阻止速度,而是讓流程順暢后速度更快。公司很多人仍不重視內控建設,可能是我們過去人力資源評價體系存在問題,只看拿到多少合同;很多人自己不做壞事,就認為別人也不做壞事。為什么要搞監管重裝旅呢?就是讓業務主管來訓戰賦能,知道什么叫監管。我們要努力,不能惰怠,內控、監管不是阻止速度,流程順暢了,速度更快嘛!你們看,高鐵跑得很快,但沒有內控能行嗎?高鐵就是流程內控做得很好,從北京直達深圳的列車,一站都不停,一整夜要經過多少監控點,但并沒有阻撓它的速度。第二,在審結點實行大部門制,一個部門只有一個審結點。這個審結點是有時限的,過了時限就自動通過,出了事追究評審點的責任,這樣我們才能像高鐵一樣運行。2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點,實施業務授權試點、內外合規試點、稽查試點、監控試點等等。比如試點合同在代表處審結,現在公司每年有11000多個合同,全球有430萬個站點,每年新增站點或機器擴容是96萬個?,F在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司,包括每顆螺絲釘、每根線;然后公司專門有一批人讀這些厚厚的信息,讀完后就往上傳;然后又要很多人要去讀……,這就是我們管理水平低,浪費了非常多管理精力。所以將來授權前移,同時代表處的稽查、內控監管作用還要加強,走順以后再逐漸減少編制,否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。監督體系本身是公司很重要的支柱之一,沒有這個支柱,華為公司怎么會有明天?而且明天更復雜、更艱難,在這種情況下做好監管更不容易。你們也要傳幫帶,讓更多新人一代代涌入,公司不能在我們的手里終結。華為公司最寶貴、最偉大的財富就是我們的管理平臺,如果公司的生命終結,這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存,維持生存的根本就是不能腐敗!來源:行行出狀元

華為3年內將在意大利投資31億美元

2019-07-16 14:54 459
據國外媒體報道,華為表示,未來三年將在意大利投資31億美元。該中國電信巨頭呼吁意大利政府確保其“黃金權力”在5G網絡發展方面得到“透明、高效和公平”的運用。周一,在米蘭一個活動上,華為意大利公司的首席執行官繆曉陽(Thomas Miao)表示,意大利黃金權力的運用——它允許國家干預涉及保衛國家安全的私營部門——應該擴展到歐盟的所有供應商。來自意大利政府的消息人士上周五表示,意大利最近加強了這一措施,部分原因是擔心華為和中興通訊可能參與5G網絡的發展??姇躁柋硎?,華為將在未來三年內在意大利增加1000個工作崗位。華為意大利公司的繆曉陽呼吁,5G“黃金權力”的適用范圍應當不僅包括非歐盟公司,還應當包括所有的歐盟供應商?!霸?G技術問題上保持中立是非常重要的,”繆曉陽補充說,新規范應該適用于“所有的參與者,以確保從一開始,我們就擁有安全可靠的基礎設施”。他還要求政府加快審批程序??姇躁柛嬖V記者,“在最壞的情況下,5G方面的協議交易可能需要165天才能獲得批準?!彼a充道,這樣的審批時間太長了。意大利電信(Telecom Italia)和沃達豐意大利公司有望不久后敲定一項在意大利聯合推出5G基礎設施的協議。兩家公司都在等待該法令的實施,以決定如何與華為等中國合作伙伴打交道??姇躁柋硎?,華為與其在意大利的合作伙伴的生意來往“一切如?!?。來源: 網易傳媒科技